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招聘的测评途径创新
编辑:    时间:2017/1/19    阅读:2352次

 

        招聘工作的难度和复杂程度越来越大,对招聘工作者的要求也越来越高。例如,英特尔公司在招聘工作的第二步骤是对应聘者进行标准化的心理测试。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征,包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等,也包括管理意识、管理技能技巧。我国企业里,有几个人掌握了心理测试的技术?招聘不是谁都可以应付的,这也是一项“高科技含量”的工作。

  不少应聘者通过在市面上购买了很多“如何应聘”之类的指导书,已经做好充分的准备,把自己包装得非常完美,简直就是公司最需要的那个人。可以说,很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。

  “魔高一尺,道高一丈”,在这样高技巧的应聘者面前,我们的招聘人员不学习、不与时俱进,能行吗?肯定是不行的。不但无法把应聘者的完美包装剥去,反而会被其迷惑。参与招聘的人员都应该接受关于招聘的培训,具备招聘的知识。

  招聘人员最好专业化。一个企业最好培养一个自己的招聘专家。因为在人才市场上,招聘人员就代表着公司的形象,如果他们的专业水平不够,真正的人才会因此怀疑企业的水平,该来的也不来应聘了。如果条件不具备,可以把招聘业务外包给以外的专业机构或人员。例如,美国丰田公司招聘的第一步和第二步工作,都放在肯德基就业服务部进行。所有的应聘者都在这里填写申请表,并参加一般才能综合考试。肯德基就业服务部对所有的考试评分,将申请表和测试的分数送交丰田公司。然后,丰田公司才正式接手下面的工作。如果不把这些工作委托出去,这些事务性很强的工作就会拖累人力资源部的工作人员,使他们无法集中精力做好更加重要的后续工作。厦门经营管理测评中心就为企业提供这种服务,厦华电子在2002年初的中层干部内部招聘过程中就把面试与测评工作委托给测评中心,比起以前由公司高层来挑选中层经理,新的作法在经理职业化的方向上显然又前进了一大步。

  ¤ 面试方式的创新

  面试是企业与应聘者之间面对面交流信息的重要机会。需要注意克服面试的无计划性和主观性。可以由几个人组成小组进行面试,增加面试的可靠性;一定要为面试人员提供一份完整的工作描述和工作要求,使他们能够根据实际工作岗位的要求来提问和评判,以便减少偏见。面试前要制定面试计划,面试人员按计划规定的内容和步骤进行面试,以免挂一漏万,失之偏颇。在面试以前,对面试人员进行培训,使其知道如何避免失误、草率判断、主观偏见等。

  以往的面试一般就是招聘人员向应聘者提问,询问其工作历史、教育和培训、职业目标、工作业绩等等,因为这些问题已经成为模式,应聘者基本都掌握了“最佳”回答,往往难以起到面试的效果。所以面试方式也出现了创新,“情境面试”开始出现。与注重应聘者以往取得的成就不同,这种方法关注的是他们过去如何去实现所追求的目标。这种面试方式需要招聘人员设计出“情景、任务、行动和结果”。

  首先,检查岗位职责,明确需求。例如,一个管理职位需要有领导才能,在高层中明确表述观点的能力,以及促进团队作用的能力等。明确了所要招聘人员的相对地位或作用后,应聘者要被问及他们是否担当过类似角色,或在过去的岗位中是否处于类似的“情景”。一旦面试人员发现应聘者过去有类似经历,下一步就是确定他们过去担当的“任务”,然后了解一旦出现问题他们通常采取的“行动”,以及行动的“结果”如何。

  另外一种创新的面试方式是“模拟测试”。其具体做法是,应聘者以小组为单位,根据工作中常碰到的问题,由小组成员轮流担任不同的角色,以测试其处理实际问题的能力。“模拟测试”很有价值,因为它们针对应聘者处理具体任务时的能力提供了有关证据。其最大的优点是,应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来,它能客观反映应聘者的综合能力,使公司避免在选择人才时“感情用事”。例如对秘书职位的应聘者,在模拟测试中要做的可能包括录入样本信件,答复各类询问等。而对高层管理职位,则可以事先准备一篮公文请他在规定时间里处理完毕,同时不断有扮演下级者打电话请示各种工作事宜如何处理,扮演上级者电话发布指示,以此判断应聘者是否具有统揽全局、分清问题的轻重缓急、快速决策的领导才能。评判者则可以是一人或多人。

  这两种测试办法对于招聘人员的专业素质的要求更高,往往需要招聘专家参与,一般的公司无力独立实行。有时把“情景测验”与“模拟测试”合并称为“评价中心技术”,其形式还有“无领导小组讨论”、“角色扮演”、“管理游戏”、“案例分析”等。

  英特尔公司在最终面试时就是采取“模拟测试”的 。这是最终面试,也是决定应聘人员是否入选的关键。

  第三种创新的测试是“心理测验”,考察应聘者的性格与志趣。因为某类职业可能要求特定的性格,例如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人,而推销人员则最好是外向性格、健谈。某种程度上,一个人的性格是其能否施展才能,有效完成工作的前提,一个人的性格缺陷可能使其拥有的才能大打折扣。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和问卷,以及详细的答题说明,测验题目往往以客观题居多,但也有不少是主观陈述评价题。有的测验限定时间,有的则不限定时间。被试的内容一般很简单,只需要按照测验的指示语回答问题即可。一个标准的心理测验系统还包括记分系统、解释系统、良好的常模,以及值得信服的信度、效度和项目分析数据。

  在确定分数时,可以通过与现行岗位上成功的员工兴趣上的类似程度作对比。这种考试最好通过计算机进行,应聘者一般认为计算机的判断比较客观,更倾向于对计算机袒露自己真实的一面。

  上海波特曼丽嘉酒店被《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》评为“中国最佳雇主”,同时还名列“亚洲最佳雇主”榜首。该酒店90%以上的岗位薪酬都是市场首位,经理层更是远高于同行。他们的出发点是“一流的公司要用一流的员工,支付一流的薪水。”对于人力资源部门来说,这一战略的最大挑战在于要在市场中找出一流的员工。要成为酒店的一流员工,他必须要有服务的“天赋”,如热情,乐意与人交往等。为了找到这些有天赋的员工,酒店在招聘时有5道工序,其中包括心理测试,从总经理到普通员工无一例外。市场上真正有服务天赋,又有培养潜力的员工实在很少,所以他们有资格拿市场的最高价。

  ¤ 招聘决策方式创新

  面试与考试收集了应聘者的足够信息,如何利用这些信息、最后决定录用哪些人员,这是招聘的最终目的。

  我国传统上对于一个人的评价无非是“德、能、勤、绩”,面试与考试可以得到各项的分数,但如何采用就大有学问。一般是求代数和,按照分数高低排列应聘者,然后择优录取。看似公平,其实是不科学的,因为“绩”是“德、能、勤”的作用结果,“勤”又是“德”的反映,取代数和就重复计算了。有的人“能、勤、绩”分数很高,只是“德”分数低,总分有可能是中上或高分,但这样的人员“有才无德”,企业是需要避免录用的。现在创新的做法是建立多维坐标体系,对素质测评进行矢量分析,提高用人的准确性。

  一般来说,企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么,易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”什么是应聘者的知识和技能决定的,而“愿做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观:他是看重收入待遇?社会地位?职位的安稳?自我价值的实现?如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现,他的积极性就不能充分发挥。
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来源:中国人力资源网
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